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要命的规模成长陷阱-互联网创业小败局

2021-06-06 17:37:20

    当一个创业公司拿到融资,不管是天使轮还是其他轮次,就意味着 它有了“奔跑”的资本。此时,大部分创始人都会狂喜,以为公司规模成 长的机会来了。于是,开新的分公司,加人冲业绩规模,甚至不惜亏损 个三五年,结果到头来发现,那只是规模成长的幻影。规模成长的模式 并不成立,资金链的断裂则会成为致命一击。 

    本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过,他所掌舵的会易佳 2012年遭遇了资金链危机,一度发不出工资,员工人数也从60余人裁减 至12人。“刚好在我小孩出生的前后,公司面临着动荡不安,有大量的 逼债者和讨债者来找我,生活不稳定,也给家人带来痛苦。”戴坤说。

    “还好现在这些已经过去了。”刚从小败局中解脱的戴坤又向创业 的“刀山”行去。正如天使投资人雷军所言,只有死过三次的公司,才算 真正成功,烧不死的鸟是凤凰。 以下为会易佳创始人戴坤对作者的口述。 

    会展业的携程 我是2003年大学毕业的,工作了一年后尝试创业,开一个小饭馆。 2005年失败后我就来到了广州,在2007年创立了会易佳,现在差不多六 年了。我们的业务全部以线下预订为主,实际上就是中间行业,类似携 程,它订的是房,我订的是会场,都是赚差价。只不过携程更标准化一 些,我们对人的依赖更大一些,而且不可控制因素蛮多。 

    一路向前冲

    经过2007年和2008年的发展,(我)在会务这个行业也有了一定基 础了。2008年,我们拿到了一笔几十万元的投资,2010年我们又拿了两 百多万元的天使投资。我就想把规模做得更大,把量冲上去。之所以想 把量冲上去,是因为我们公司的模式一头是酒店,一头是企业客户。这 种模式不需要太长的周期,而且它的频率会比较密。 

    而公司账上一直都是很紧张的,当时可能是因为年轻,只想到好 的,没想到坏的,想着冲上去就行了,然后拼命鼓劲,业务量不够,就 加人。差不多是2011年年底,公司的泡沫达到了最大,员工人数一度达到 了60多人,并计划在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢?公司 看起来人很多,场面大,营业额一年也能做到一千八百多万,毛利润大 概是15%~20%,但最终是不赚钱的,一直在亏损。 

    失败和转型 2011年年初,我想办一个所谓的经济型连锁会场,随后就租了一个 1100平方米的办公场地,而这就是我失败的开始。 最苦的时候是2012年8月,因为之前发展太快了,很多供应商的款 付不出,员工工资也发不出,随后一系列的问题出来了。我就像被打入 了水底,一棍子打进去之后,再也出不来了,然后就只有彻底转型了。

    那时候,我每天都面对钱的压力,可能这个月账上的钱又少了,又 付不出去款了,或者是每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的 发不出,公司面临很尴尬的状态。所以说,不赚钱,是一个创业者的最 大耻辱。先赚钱,活得好,再谈发展,这才是最重要的。 

    当时也通过同学去找一些渠道来融资,但我最后意识到,锦上添花 的人很多,雪中送炭的人基本上没有。公司每个月都要现金周转,一旦 你遇到了“资金”断顿,付不出钱,就会面临各种危机。 2012年8月,公司完全转不动了。原来公司还有些业务,随着公司 发展的前景变坏,人心也变了,团队也散了,整个公司面临崩盘。因为 走一个人,就会带走一些客户,人心惶惶的,大家都在想,公司明天是 不是就关门了。假如人不走的话,我们业务还是能正常周转的,并且有 可能熬过那个困难期,不会像现在压缩这么大的规模。 

    从2012年8月份开始,公司决定彻底转型,把绝大部分员工都解散 掉了,只保留了软件开发和大客户两个部门,留下不到12人。 转型的第一步就是考虑把做大的方向再做强,我们一直都做B2B领 域的会务,现在几十人的小型会议基本不会去拓展,有我们就做一下, 没有也不强求,主要维系一下原来的老客户,重点关注一百人以上的会 议。大客户来,就有现金流和利润,就变成一个赚钱的公司,一个月净 利润大概几万块钱,基本上能够保证公司正常的运转。现在我们也在做 B2C的转型,新的产品很快就会出来。

    关于失败的反思 B2B的生意不是不好做,而是说你以什么方式做,我可能是以错误 的方式在做。我一直想把公司的产品标准化,但是发现这个是不可能的 事。尤其是做会务服务行业的,从预订到跟客户的沟通和交流,到谈 单,再到最后的成交和维护客户关系,整个过程全部都是依靠社交和老 板的个人能力。跟客户交易的整个环节,包括谈判、选场地及最后成 交,也都是极个人化的过程。 

    客户不是因为你的产品去成交,而是因为你个人的谈判能力和专业 度才去成交。比如说,我个人跑过广州80%的酒店,换任何一个人去 做,这都没办法复制。又比如,我给酒店打一个电话,对方可能就会给 我一个很低的价格,这首先是依靠品牌,第二是依靠你个人的声望和对 行业的了解程度。这都很难复制。 我们的业务刚开始是正常拓展,然后慢慢地开始人员扩张和培训。 但你不是随便招一个人进来之后,复制三个月,就能成为一个戴坤,有 的复制了三年都成不了我。所以,这就面临着招进来的人不能按照你预 想的来实现业务翻倍。而如果人不行了,你的非标准化的业务也就不行 了,这就是B2B的生意。 

    而一旦有人复制成功的话,他为什么还要跟着你干呢?到现在为 止,广州市面上有四五家和会易佳类似的公司的创始人都是从我这儿出 去的。我最初完全是冲着培养他们的目的去北京、上海开了分办公室,很 放手让他们去成长的。

    他们的离开实际上也很容易理解,换个角度来说,公司垮了,肯定每个人都是有自己的小算盘,“夫妻本是同林鸟, 大难临头各自飞”,何况员工? 这六年是一个痛苦的阶段,我所说的痛苦就是这种轨迹或这种生活 总让你感到一种紧迫感,让你承受很多压力。刚好在我小孩出生的前 后,公司面临着动荡不安,有大量的逼债者和讨债者来找我,生活不稳 定,也给家人带来痛苦。 现在回头看,其实还是我自己的问题,没有做好成本控制是我得到 的最大教训。最高峰的时候,公司每个月仅仅广州的办公场地租金就达 到四五万,人员工资最高一个月发三十五万,最直接的结果就是每个月 现金流都吃紧。所以说公司的垮台其实是我自己的原因,没把握好发展 节奏,我给自己挖了一个很大的“坑”。 

    照妖镜和磨刀石 每个人有怎么样的状态不重要,重要的是你想象的是哪个状态,比 如说每个人都想成为马云、史玉柱和柳传志那种巨头,希望去开创一片 天空。这是属于我们这一代人的梦想,希望能够创立一番事业,并为此 赌上自己所有的青春和所有的精力。而这个过程也很能激发你的荷尔 蒙,到了那个状态,我估计每个人都是要死要活的。但其实一点不爽, 你以为做马云很爽,其实一点都不爽。

    我发现创业要成功,还真的是一靠运气,二靠经验,而运气占大多 数,不要觉得马云成功了,他就怎么样,或者是其他人多厉害,包括我 们日常见过的稍微有点成就的人,说实话,并不是他本人能力有多强。 创业最重要的是运气,第二才是经验,创业有N个环节,每一个环节都 可以搞死你。 

    我曾经讲过一句话,苦难是磨刀石,也是照妖镜,磨刀石是磨自己 的,照妖镜是照旁人的。当你遇到困难的时候,你身边所有的人都会骗 你。当你遇到困难的时候,你才会发现谁是真正的朋友,谁是真正的伙 伴,谁只是“萍水相逢”的人。这就是一种过程,一种历练和成长,而经 过困难之后,你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。 

    所以你会由此对人生有另外一种感觉,就是做点小生意,赚点小 钱,其实也很好。如果能做到这点,就顺其自然,如果你要去强求的 话,有时候会出问题。 欲速则不达!

    B2B业务的规模化扩张有一些重要的前提,包括产品尽可能标准化 或体系化,团队的有效管理、复制与扩张,以及行之有效的运营体系的 支撑,因此企业发展到一定阶段,创始人管理能力的提升就成了企业发 展最大的瓶颈。由此,B2B业务也注定了没办法像B2C业务那样爆发式 成长,管理与运营体系不到位,追求速度的结果就是企业的崩盘。所 以,清楚认识自己业务的特点,扎实做好企业内部管理与运营体系建 设,做好财务控制与现金流管理,是企业家必须要去攻克的成长瓶颈。

    会易佳做的是一个类携程的会议场地代理平台。它做的是典型的双 边市场。一方面把酒店的会议场地都集中在自己手里;另一方面,让大量的企业客户通过自己的平台来预订会议场地做商业会议或商业活动。 

    从需求上来讲,酒店和企业客户确实都存在场地出租和求租场地的 刚性需求,但作为中间平台,整合二者的难度迥然不同。酒店方场地空 置对于它没有任何好处,所以弱势的酒店方愿意签约被整合。但如香格 里拉酒店和嘉里中心这样强势的场地方,由于空置现象比较少,属于稀 缺资源,所以被整合难度并不小,平台方利润空间也非常小。而真正的 难题在于让大量的企业客户通过平台来预订场地。 

    正如创始人自己所言,企业客户的需求是否可以市场化、批量化、 常态化,这是最大的挑战。而这又是关乎整个商业模式能否运转的核 心。自始至终,会易佳都没有有效地证明这个逻辑。 不但没有向着证明商业模式可行的道路前行,公司创始人的战略不 明晰还在扯公司前进的后腿。“经济型连锁会场”的决策就是商业模式尚 未证明的时候的一个资源、精力和金钱消耗的典型。而公司所有的其他 问题,也多多少少都和商业模式的未被验证却疯狂扩张造成的持久压力有关。